□ 本刊编辑部

　　有人说了解一个企业领导者的性格，就可以了解这个企业的特质了。本期《新智囊》与中国管理传播网联合推荐的10本图书中，有几本恰好可以验证这句话。

　　《巨人归来》中，详细介绍了史玉柱是如何从4000元起家成为中国富豪榜第八，而后又随着巨人集团的轰然倒塌负债多达2个多亿，成为“中国首负”；现在，他又怎样以惊人的致富速度，凭借着500亿身价摘得“IT首富”的。

　　《苏宁连锁的力量》一书则以翔实资料与踏实的整理归纳，揭示了苏宁这个零售巨头发展的真实内涵。是一个家电王国崛起的全程记录，更是一位商业奇才的财富传奇。

　　《第一团队》忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。

　　还要特别介绍一本书是《你身边的经济学》，本书从我们日常生活中的小事、从报纸的新闻、从商家的促销手段等各个侧面为我们详细讲解日常生活现象中蕴藏的经济学道理，使你不必有任何经济学背景也能轻松掌握经济学的基本知识。让我们知道经济学就在每个人身边。我们每个人都读懂一点经济学，都了解一些经济规律，我们就能够避免不必要的盲目性；避免走不必要的弯路。

　　月度推荐榜

　　1.《巨人归来》

　　2.《用人大师》

　　3.《奇瑞创造》

　　4.《集装箱改变世界》

　　5.《离开中国制造的一年》

　　6.《第一团队：携程与如家》

　　7.《你身边的经济学》

　　8.《管理感悟》

　　9.《苏宁连锁的力量》

　　10.《投资是一种思维》

　　《巨人归来》

　　杨艾祥 邹尧/著 中国城市出版社出版

　　本书以一个专业商业观察者的角度，从市场、竞争对手、人才战略、管理制度、企业文化、投资理念六个方面全景似地剖析造就这个传奇背后财富的法则， 总结和思考他4000元到500亿的财富征程，并为读者拾起史玉柱令人深思的成功和失败的细节。

　　《用人大师》

　　宫惠珉/著 经济管理出版社

　　本书通过对各领域最优秀的全球500强公司用人之道（招聘机制、培训机制、激励机制、用人与留人机制、沟通机制）的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你如何成为一名真正的用人大师！

　　《奇瑞创造》

　　樽粮/著 中信出版社

　　本书着重研究奇瑞的企业管理理念。通过对奇瑞汽车公司的全面分析，展示了奇瑞汽车的发展进程以及其产品研发生产的情况。着重分析其在不同的发展阶段的不同策略。同时对奇瑞企业的成长史做了清晰的整理。

　　《集装箱改变世界》

　　马克·莱文森/著 机械工业出版社

　　本书把集装箱这种平淡无奇的物品置于商业史的显微镜下，放大、再放大，让我们看到了一幅别开生面、意想不到的历史图景。它以极其精确而不失生动的语言，向我们描绘了一项具有划时代意义的技术——集装箱登上历史舞台的前后，以及整个世界为此改变的因果。它完全有可能是另外一本石破天惊的《世界是平的》。

　　《离开中国制造的一年》

　　【美】萨拉·邦焦尔尼/著 机械工业出版社

　　“如果没有中国制造，生活将会怎样”？在读这本书之前，没人会想到“中国”和“中国制造”已经这么深入人心，而且影响的不只是中国人，还渗透到了世界的每一个角落。想不到，美国人也喜欢穿中国造的鞋子；想不到，国际名牌的高级时装居然也是中国造。从美国一个普通家庭的实验中看到，世界需要中国，中国影响世界。书中诙谐幽默的语言，妙趣横生的生活实验，让阅读本书成为一种享受。

　　《第一团队：携程与如家》

　　朱瑛石 马蕾/著 中信出版社

　　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。

　　本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。

　　《你身边的经济学》

　　王则柯/著 中信出版社

　　花农为什么要踩花？为什么“肉价政策”反倒让人们吃不到肉？为什么媒体总说我们现在是微利时代？经济学就在我们每个人身边。如果大家都读懂一点经济学，我们就能够避免不必要的盲目性，避免走不必要的弯路。本书作者从我们日常生活中的小事、从报纸的新闻、从商家的促销手段等各个侧面为我们详细讲解日常生活现象中蕴藏的经济学道理，使你不必有任何经济学背景也能轻松掌握经济学的基本知识。

　　《管理感悟》

　　王吉鹏/著 中国广播电视出版社

　　该书以短文和条目的方式，汇集了作者在任职集团公司总裁和管理咨询公司总经理过程中积累的管理点滴。对于管理者在管理中遇到的问题进行了深入思考，并对解决其中的问题提出了自己的建议。全书来自实践，注重于真刀实枪、针锋相对地面对实际问题，不强求逻辑的严密，而是追求有效和实用。是奋斗拼搏出来的铁血规律，对于中小企业管理者、研究者、想做企业的人和MBA，具有非常大的参考价值。

　　《苏宁连锁的力量》

　　段传敏/著 中信出版社

　　弹指17年。平民出身的张近东从南京的一间空调专卖店起家，伴随本土家电企业的崛起，开始了跌宕起伏的服务之旅。从5年“大跃进”到7年艰难而曲折的转型，苏宁终于踏上大型自营电器连锁之路。苏宁自2004年上市后股价上涨33倍的传奇，更成为“中国渠道价值”的优秀代表和创富年代的活生生范例。更重要的是，苏宁电器在超速发展中，形成了苏宁连锁的独特优势和核心竞争力，其无形价值值得深入挖掘。

　　《投资是一种思维》

　　张荣亮/著 机械工业出版社

　　本书分别从思想、理论和实务三个视角阐述了投资是一种思维这一观点，是作者在从事证券投资过程中，经过大量的阅读和思考，对自己在投资中遇到和想到的问题所进行的有益探索。本书层次清晰，故事生动而富有哲理，语言思辨性强，不仅对刚刚接触投资的新手来说非常有启发意义，而且对专业投资人士来说也能从中学习到思维的艺术所在。实为一本不可多得的好书。

　　精彩书摘

　　中国制造：别把长跑当短跑

　　□ 柳传志

　　20多年前，我和一帮同事开始创办企业的时候，虽然有着做点事情的强烈冲动，但谁也想象不到联想能发展成为今天这个样子。从上个世纪的最后20年起，信息革命和全球化改变了世界，改革开放改变了中国，中国和世界的变化也远远超越了人们的想象。中国企业的发展，只是这种变化的一小部分。

　　现在，人们都在谈论中国的GDP很快就要跻身世界前三了，中国的崛起已经是不争的事实。作为一个经济总量排在世界前列的大国，中国制造在世界上有着举足轻重的影响力，但我们还没有出现一家真正意义上的世界级企业。

　　在这样的背景下，曾鸣先生提出一个很令人关注的命题，就是“中国企业如何才能真正建立起世界级的竞争力”。在这本书里，他把多年研究中国企业的心得作了一个总结，提炼出的核心词是“成本创新”——以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本。

　　过去20年里，中国制造在全世界最大的制胜法宝，就是低成本。联想也是通过“毛巾里拧水”一路走过来的。这样的创新首先是不得已：先把精力集中在最容易切入的产品层面的技术创新，换来急需的市场和利润，等积累好了生存和发展的基础，才有逐步向核心技术靠近的本钱；但这样的创新，更应该是主动的：中国企业起步较晚，跟在别人后面跑，总免不了要吃一些苦，好处是在艰苦的条件下更能练出绝活，加上领先的决心，就有领先的可能。

　　目前，中国广阔的市场还有很大的潜力，特别是中西部的发展会带来更大的空间；中国的劳动力要比国外便宜很多，包括白领和科技人员；还有就是，中国有一批企业家有着高远的追求，正拼命把企业做强做大。我相信，有了这些条件，中国经济还会在相当长的一段时间内持续地高速增长，并迟早会诞生真正世界级的企业。

　　只是，这将是一个持续的历史过程，而不是短暂的偶然事件。对中国企业来说，最怕的就是头脑发热，而将长跑当作了短跑。中国产生真正市场化的企业，历史不过20多年，与世界上的百年老店相比，我们要学的还有很多。

　　曾鸣先生原来是商学院的教授，现在是一间IT企业的高管，有着理论与实践相结合的难得经验，对国内外的情况也都很了解。相信此书会对每一个有志于研究和推动中国企业走向世界的人有所启发。

　　可以预见，下一个十年，一批世界级的企业将在中国诞生。

　　每一个获得巨大成就的中国企业，其背后都有一个或一群具有异乎寻常的进取心、学习能力和想象力的灵魂人物，在他们的带领之下，在几乎空白的基础上被逼出来的整合创新、流程创新、颠覆性创新等创新战略显示出了强大的生命力。他们为中国制造赢得未来的全球对决奠定了难得的基础。正是这样的人群、这样的创造力，构成了中国竞争力的内核。

　　精彩书评

　　蒙牛的“长板定理”

　　习惯于价格思维的管理者就像被套上了枷锁，企业很难自我解扣

　　【原理】一个人，一个团队，一个企业，大多数情况下应该盯住“长板”，而不是“短板”；让“长板更长”的理念，将胜过让“短板变长”的理念。

　　【案例】蒙牛的“长板”在哪里？

　　先说老牛。乳业是他的长板，所以，别人不让他做大排档，实在是上天赐他礼物：“没有得到想要的，你将得到更好的！”

　　再说团队。假如在蒙牛管理层成员中可以不断找出能力最差的那个人（短板），那么，换掉那个人与换掉老牛，怎样做对公司的影响最大？结论不言而喻。这也从反面证明：焦点在长板，而不在短板。

　　再说企业。“随变”雪糕卖得好，“心花样”卖得不好，是该“猛补”“心花样”呢，还是“大展”“随变”呢？——事实如您所料，“随变”做成了系列产品，“心花样”退出市场。

　　【老牛感言】“硬骨头”才能有“硬效益”

　　2003年1月21日，牛根生在利乐中国年会上演讲时有过这样一段“答听众问”——

　　我们开发上海市场的时候，非常艰难，80％的股东不同意，1500公里以上，这么远的距离，这么短的保质期，怎么行？当时我执意要做，我说我们背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，一是上海烟糖公司；烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。当时，蒙牛用的是网上销售，易购365。

　　蒙牛公司尽管诞生在一间小房里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。上游增援，下游助战，有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但这也是战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候。

　　首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了（哄堂大笑）。上海市场虽然难，难到什么程度？当时本来是三家公司共同开发市场的，我们整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。

　　后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说“好”没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！——好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗——”，整个市场开了！

　　上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。但是，蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。

　　如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲（笑声）。如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！